評価を軸に「技術者の文化をつくる」ということ
fukabori.fm
ajito.fm を聴いたり、小賀さんのプレゼン資料を見たりしてましたが、
VOYAGE GROUP の評価制度の考え方ややり方のことは、
このポッドキャストがいちばんよくわかったです！
さすが、Fukabori.fm ！ ふかぼるなー。
気になったことをメモがてら残しておく。若干意訳的にまとめてるかも。
会社の戦略を実現するためにどういう人材が必要なのか
それを定義するのが等級制度。
給料を決めるための等級制度ではない。
等級の高い人を増やせば、戦略が実現できる可能性が上がる。
上の等級にいくためには何が必要かをしっかり評価することで
その人にフィードバックする。
最初は定量的評価でスタート、評価者の負担が小さいから。
定性的評価に徐々に移行した。
文章でフィードバックを伝えることが本質だから。
される側だけでなく、する側も成長機会。
評価される側でいうと、
自分の成長につながるフィードバックをもらえる
ということがすごく大事。
評価する側もすごい学びになる。
他のチーム、事業のことを考える機会がある、
他のチームについての気付きを得られる。
技術の方針を考えるときに
会社全体の方針を事業成長の制約にしたくない。
チームごとに色を出していい。
ソフトウェアをつくるのはひとなので
チームにフィットしたものがあるはず。
新しい技術をちゃんと試せるようなチームの文化であり、
そういうようなアーキテクチャを推進していく、
それさえ守っていれば
チームごとに違う技術を使っていようが
チームごとに違うプロセスであろうがいい。
新しい技術でもっとうまくやれる技術はないか、
日々の業務の中で常に新しい技術を探っていくというか、
ちょっと手を動かして試していると、評価が高くなる。
業務の中に組み込んでいったほうがいい。
チームも事業もよくなる。
技術だけをみているんじゃなくて、
困ったときに
事業とかサービスをよくするために何を考えたか
みたいなところが出てこない人は厳しいね。
まず事実を教えて下さい。
そこから何が課題だったんですか。
その課題からあなたは何をしたんですか。
今だったらどういうふうにやりましたか。
…をちゃんとロジカルに説明できる人が重要。
権限委譲する基準は「最悪にならないかな」というところ。
チームが新卒を育てられるようになってきたので、全社共通の教育はいらない。
アジャイルは手法でなく思想。
ふりかえりの文化を根付かせる啓蒙活動をしていた。
いかにインターンで目立つかを考えた。
というところで、とてもくわしくオープンにしてくださってました。
それにしても、小賀さんの回答が、明確で早い！
評価にしっかり時間と人手をかけていることがよくわかりました。
技術力評価会というのも、いきなりできたものではなくて、
ちゃんと段階を踏んで、時間をかけてここまで進んできたもの
というのもよくわかりました。
そうやって、技術者の文化も育まれ、ajitofm にもなっていくんだろうなぁ、
と思った次第です。
